Mobiliser l'employé : les trois visages de l'engagement

Pourquoi un employé reste-t-il dans une organisation ? La question paraît simple, et les réponses des gestionnaires sont souvent les mêmes : un bon salaire, une bonne ambiance, un horaire raisonnable. La recherche en ressources humaines propose une réponse plus nuancée : on peut rester pour des raisons très différentes, et ces raisons n'ont pas les mêmes effets sur le travail accompli. Cette page présente le modèle le plus utilisé pour décrire ces différences, sans le transformer en recette applicable à tous les milieux.

Une définition simple

L'engagement organisationnel désigne le lien qu'une personne entretient avec l'organisation pour laquelle elle travaille. Ce lien n'est pas visible : on ne le voit ni dans un horaire ni dans un contrat, mais dans la façon dont une personne parle de son travail, de ses collègues et de son avenir. C'est ce lien que cherchent à entretenir les démarches de mobilisation du personnel, que l'on appelle parfois engagement des employés dans le langage courant.

Le mot est utilisé pour désigner des réalités voisines mais distinctes : motivation au travail, satisfaction, attachement, loyauté. Le modèle qui suit permet de les ranger, et de comprendre pourquoi deux employés qui paraissent semblables, présents depuis le même nombre d'années, peuvent avoir un rapport très différent à leur emploi.

Le modèle de Meyer et Allen

En 1991, les chercheurs Meyer et Allen ont proposé un modèle à trois composantes, devenu une référence dans la littérature. Il distingue trois raisons pour lesquelles une personne reste dans une organisation : elle le veut, elle y est contrainte par le coût d'un départ, ou elle estime qu'elle le doit. Chacune de ces raisons correspond à une forme d'engagement, qui peut coexister avec les autres à des degrés variables chez une même personne.

L'intérêt de ce modèle est de séparer des situations que l'on confond souvent. Deux employés présents depuis dix ans peuvent avoir des motivations opposées, et les mêmes mesures de gestion ne produiront pas le même effet sur l'un et sur l'autre. Une prime de fidélité touchera la personne qui calcule, mais laissera indifférente celle qui reste par attachement.

L'engagement affectif

La première composante est affective. Elle correspond au désir de rester dans l'organisation, fondé sur un attachement émotionnel et une identification à ses buts et à ses valeurs. L'employé qui s'engage ainsi dit volontiers nous en parlant de son entreprise et se sent concerné par ses succès comme par ses difficultés.

C'est la forme la plus recherchée par les gestionnaires, parce qu'elle s'accompagne d'un effort volontaire, c'est-à-dire d'un travail qui dépasse le minimum exigé. Elle se construit lentement, par des expériences vécues : reconnaissance du travail accompli, autonomie dans la façon de faire, sentiment d'utilité, relations de confiance avec les collègues et avec les supérieurs. Elle ne se commande pas, et elle s'abîme vite quand ces expériences disparaissent.

L'engagement de continuité

La deuxième composante est celle de la continuité, parfois appelée calculée. L'employé reste parce que partir lui coûterait cher : perte d'ancienneté, d'avantages sociaux, de relations, d'un statut ou d'un lieu de travail proche de chez lui. Il ne reste pas parce qu'il le veut, mais parce qu'il estime que les coûts d'un départ dépassent ses bénéfices.

Cet engagement est fréquent dans les régions où les employeurs sont peu nombreux et où les occasions de changer d'emploi sont rares. Il assure la stabilité des équipes, mais pas nécessairement l'énergie : une personne qui reste par calcul peut s'acquitter de ses tâches sans les investir, et elle partira dès que le calcul changera, par exemple à l'arrivée d'une offre équivalente près de chez elle.

L'engagement normatif

La troisième composante est normative : l'employé reste parce qu'il se sent une obligation envers l'organisation. Cette obligation peut venir d'une dette morale, comme une formation payée par l'employeur ou un soutien reçu dans un moment difficile, ou de valeurs personnelles de loyauté transmises par la famille ou par la culture de travail d'une région.

Cette forme d'engagement est plus discrète que les deux autres. Elle explique pourquoi certains employés restent malgré des offres plus avantageuses ailleurs, et pourquoi d'autres hésitent à partir quand ils jugent qu'ils ont une dette à rembourser. Elle peut aussi devenir pesante si la personne a le sentiment que l'organisation en abuse, ce qui rend le dialogue sur les attentes réciproques important.

Liens avec la rétention et la performance

Les travaux sur le sujet associent l'engagement organisationnel à plusieurs résultats : une meilleure rétention du personnel, moins d'absentéisme, un roulement plus faible et de meilleurs résultats pour l'organisation. Dans les années 2020, la littérature insiste sur son rôle dans les stratégies de rétention, après la période de la pandémie et la hausse de la mobilité professionnelle qui l'a suivie.

Ces liens sont des associations, pas des garanties : un employé engagé ne produit pas automatiquement de meilleurs résultats si ses conditions de travail sont mauvaises ou si ses outils sont inadaptés. L'engagement est une condition parmi d'autres, et il ne dispense pas d'une organisation du travail raisonnable. Les trois formes n'ont d'ailleurs pas le même poids : l'affectif est le plus souvent associé aux effets positifs, la continuité l'est peu.

Mesurer sans se tromper

Le questionnaire d'engagement organisationnel, conçu à la fin des années 1970 par Mowday, Steers et Porter, est devenu l'un des outils de mesure de référence. Les chercheurs débattent encore de la meilleure façon de mesurer l'engagement, en une seule dimension ou en plusieurs, et de la place à donner aux comportements observés plutôt qu'aux déclarations. Pour un employeur, l'enseignement pratique est simple : écouter les gens plutôt que s'en remettre à un seul indicateur.

Un climat de travail sain est aussi une condition de l'engagement, un thème traité dans la page sur la santé psychologique. Les ressources qui aident à prendre soin d'une équipe, comme l'activité physique au travail, s'inscrivent dans la même logique. Les définitions reprennent la fiche encyclopédique consacrée à l'engagement organisationnel.